Wiele przedsiębiorstw hotelarskich nie realizuje, przynajmniej świadomie, żadnej strategii rynkowej. Po prostu działają. W przypadku nowo powstających obiektów - strategia taka jest opisana w biznes planie tworzonym na potrzeby kredytowania inwestycji. W praktyce - trafia do szuflady. Określone strategie realizują jedynie hotele międzynarodowych sieci. I dziwnym trafem: realizują wyniki ekonomiczne o kilkadziesiąt procent wyższe, niż ich domorośli, indywidualni konkurenci.
Artykuł udostępniony czytelnikom bezpłatnie na stronach: jacekpiasta.pl, doradztwohotelarskie.pl i instytuthotelarstwa.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie całości lub części wymaga zgody autora.
2003-2015 © Jacek Piasta
Nie czytamy instrukcji obsługi, nie trzymamy się planów, nie zaglądamy do ważnych dokumentów, bo po co? Taka nasza narodowa cecha: mamy awersję do trzymania się zapisanych rozwiązań. W hotelarstwie, w zarządzaniu przedsiębiorstwami hotelarskimi tę naszą cechę widać wyraźnie.
Gdy hotele międzynarodowych sieci ściśle trzymają się wyznaczonych im strategii - polskie obiekty? Często po prostu trwają. Biernie wykorzystują koniunktury i mody, ze zdziwieniem odnotowując wzrosty lub spadki frekwencji. Odpływ gości próbują rozwiązywać doraźnymi działaniami, bez badania przyczyny, analizy wyników i refleksji nad istotą problemu i strategią zaradzenia mu.
Strategia - to przemyślana ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewni przedsiębiorstwu hotelowemu przewagę na rynku, mimo przeciwdziałania konkurencji.
Po co komu strategia? By w wyniku wiedzy o niej określać i realizować konsekwentnie wszelkie formy zachowań przedsiębiorstwa, zgodne z przyjętymi założeniami, nie ulegając chwilowym wahaniom koniunktury, kaprysom czy modom. Konsekwentnie budując swoją pozycję na rynku, nie dryfując za krótkotrwałymi trendami.
Strategia nie determinuje portfela produktów, form promocji czy kanałów sprzedaży.
Wyznacza jednak ogólną koncepcję wg której działa obiekt hotelowy na rynku
W klasycznej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się 3 strategie działań rynkowych. Któraś z nich - powinna się stać udziałem Państwa obiektu hotelarskiego: hotelu, motelu, pensjonatu, ośrodka wypoczynkowego czy domu wczasowego.
Lider niskich kosztów
Niskie koszty funkcjonowania to marzenie każdego właściciela obiektu hotelowego. Oznaczają dobrą rentowność, godziwe zyski, a w sytuacjach kryzysowych na rynku - możliwość obniżenia cen do poziomu akceptowanego przez klientów a zabójczego dla konkurentów mających wyższe koszty. I to przy zachowaniu rentowności pozwalającej przetrwać kryzys.
W okresach prosperity z kolei pozwalają na szybszy rozwój przedsiębiorstwa lub na kolejne inwestycje.
Jednak mało który obiekt może sobie pozwolić na strategię niskich kosztów. Wymaga ona bowiem spełnienia kilku warunków:
| 1. | Obiekt powinien oferować standardową usługę pozbawioną elementów wzbogacających, odmian lub typów. A więc tylko podstawowa oferta: pokój - oferowanie śniadania w wielu przypadkach będzie już ekstrawagancją. W całym budynku jeden rodzaj, identycznego pokoju. Żadnych odmian, modyfikacji czy różnych rodzajów. Każdy pokój dokładnie taki sam. Pokoje jak najprościej umeblowane wg minimum użytkowego. We wnętrzach żadnych materiałów budujących klimat, komfort, czy przytulność. Kolorystyka 'niebrudząca'. Podobnie łazienka: zawsze taka sama, prosta w utrzymaniu czystości, bez żadnych ozdobników, zapewniająca minimalną wygodę faktem, że jest w pokoju. |
| 2. | Jednostki mieszkalne są wyposażone wg kryterium łatwego utrzymania ich w czystości a ich sprzątanie zajmuje mało czasu. To oznacza prostotę. |
| 3. | Nie ma żadnych odstępstw i modyfikacji oferty, bo to podnosi koszty operacyjne. Jeśli z czasem hotel ma być kilka, to wszystkie będą identyczne. |
| 4. | Produkt musi trafiać w potrzeby szerokiej grupy klientów, nie może być produktem niszowym. W hotelarstwie oznacza to hotel ekonomiczny 1*, 2* w miejscu o dużej ilości przyjazdów: np. mieście takim jak Warszawa czy Kraków. |
| 5. | Koszty wytworzenia i obsługi są ściśle kontrolowane i ograniczone do minimum. |
| 6. | Ceny za usługi muszą być na stosunkowo niskim poziomie. |
Jedyny i niepowtarzalny
Nazwa strategii to: strategia różnicowania. Czyli odróżnienia się od konkurentów jedną lub kilkoma całkowicie indywidualnymi, wyjątkowymi a czasami wręcz unikalnymi cechami.
W wielu przypadkach - nie jest to strategia tania w realizacji, bo większość stosujących ją hoteli stawia na różnicowanie się luksusowością: stąd hotele butikowe czy dizajnerskie.
W tych obiektach poziom kosztów związanych z przygotowaniem i świadczeniem usług nie jest najważniejszym (ale pozostaje ważnym) zagadnieniem. Stosując tę strategię, hotel nie ma co liczyć na szerokie grono odbiorców, na klienta masowego - a tym samym, na liczący się udział w rynku. Dlaczego? Na przeszkodzie stać będzie zawsze wysoka cena usług, będąca efektem czynności podejmowanych przed przedsiębiorstwo hotelarskie w celu uzyskania i utrzymania różnicowania swoich usług od innych hoteli na rynku. Czy brak masowego odbiorcy to problem? Nie. Bo hotel luksusowy a inny od innych adresuje swoją ofertę do najzamożniejszych klientów. Ma wysokie ceny jednostkowe, realizuje wysokie marże i nie zależy mu na masowym a na bogatym kliencie.
Czy różnicować się można jedynie unikalnym design'em? Bardzo drogimi materiałami? Skończenie luksusowymi wnętrzami? Nie.
Z równym powodzeniem można stosować tę strategię mając wyjątkowy pomysł na obiekt hotelowy, jeśli ten pomysł 'chwyci'. Jak można się skutecznie różnicować od innych hoteli w mieście, miejscowości czy okolicy?
Specyficznym rodzajem oferowanych pokoi, czy innych usług. Unikalną formą serwisu, wyłącznością oferty.
Różnicowanie możliwe jest dzięki ciekawemu pomysłowi, który nie wymaga dużych nakładów i nie jest drogi w realizacji i utrzymaniu. Należy odnotować, że pomysłem na obiekt i jego nietuzinkowość, odmienność od innych tej samej klasy można się skutecznie różnicować. Z reguły jednak osiągnięcie zróżnicowania, bycia „jedynym i niepowtarzalnym” na danym obszarze odbywa się nieco wyższym niż u konkurencji kosztem. A to inwestycji, a to wytworzenia, a to świadczenia. Ale daje za to inne korzyści. Jakie? Klienci lubią nietuzinkowe hotele. Hotele z pomysłem.
Przykład
2* hotel w schronie przeciwatomowym we Wrocławiu, może liczyć na większe zainteresowanie turystów, niż kilkanaście innych, klasycznych hoteli w tym mieście. Hoteli takich samych, jak wszędzie. Gdy uda się zróżnicować od wszystkich innych obiektów konkurencyjnych zyskuje się rozpoznawalność. Jako jedyny taki hotel we Wrocławiu, a być może w całej południowej Polsce, taki hotel stanie się atrakcją sam w sobie. Z rozpoznawalnością przychodzą klienci, często lojalni, w których potrzeby trafiamy. Tacy klienci są mniej wrażliwi na ceny, są skłonni zapłacić więcej niż przeciętnie za unikalność. A to oznacza np. akceptację wyższych cen. Odmienność daje też zainteresowanie i ciągły dopływ klientów „pierwszego razu” takich, którzy chcą spróbować unikalności choć raz.
Mimo wyższych niż u konkurencji kosztów bywa to w hotelarstwie strategia korzystna ekonomicznie dla stosującego ją. Koszt przygotowania pokoju - zarówno na etapie inwestycji jak i użytkowania, bywa że jest wyższy niż u konkurentów, a jego cena sprzedaży? Jeżeli nie jest wyższa (a bywa wyższa) to na pewno gwarantuje wyższą frekwencję niż u konkurentów - dając lepszy wynik ekonomiczny i lepszą rentowność przedsięwzięcia.
Im silniejsze zróżnicowanie trafiające w oczekiwania klientów, tym ceny wyższe niż u konkurencji. Ponadto zróżnicowanie jest skuteczną ochroną przed działaniami konkurentów. Decydując się jednak na strategię różnicowania należy szczególnie dobrze zbadać rynek, pochopna decyzja o jej wyborze, zwłaszcza w kierunku różnicowania „luksusem” np. hotelem typu boutique, może bowiem szybko doprowadzić do zakończenia działalności z powodu wyższych kosztów niż wpływów ze sprzedaży.
Skoncentrowany
Jeżeli przedsiębiorstwo hotelowe nie chce lub nie może przyjąć jednej z dwóch powyższych strategii, to pozostaje mu strategia koncentracji.
Koncentracji na:
• obsłudze wybranego segmentu rynku,
• obsłudze wybranej grupy klientów,
• oferowanym do sprzedaży asortymencie usług.
Można rzec, że obiekt hotelowy się specjalizuje i przestaje mieć ofertę „dla każdego i do wszystkiego”. Pomysł jest prosty - szczególnie dobra obsługa wybranego wycinka rynku, wytypowanego wg określonych przez hotel kryteriów. Skoncentrowanie się na nim. Wszystko w przedsiębiorstwie hotelowym zostaje podporządkowane najlepszej, najpełniejszej obsłudze wytypowanego np. segmentu rynku, w celu zapewnienia maksymalnej satysfakcji wytypowanego klienta. Klient, dzięki specjalizacji i koncentracji praktykowanej przez obiekt, jest obsługiwany w sposób bardziej satysfakcjonujący niż w konkurencyjnych, obiektach hotelowych obsługujących cały przekrój rynku klientów.
Przykłady? Hotele SPA w miejscowościach wypoczynkowych, miejskie hotele biznesowe, hotele konferencyjne.
Niekiedy stosowanie strategii koncentracji (3) może doprowadzić do różnicowania (2), bo obiekt najlepiej zaspokaja potrzeby swoich klientów. Czasem taki obiekt zostaje też liderem kosztów (1) w swojej kategorii, bo zoptymalizował ofertę i obsługę.
Strategia koncentracji, ze względu na swą szerokość zastosowania (większość hoteli może się skoncentrować i wyspecjalizować w obsłudze wybranego fragmentu rynku) jak i dwie poprzednie - może być źródłem przewagi konkurencyjnej a w wyniku jej konsekwentnego stosowania - obiekt może osiągać satysfakcjonujące wyniki ekonomiczne.
Rezygnacji z powierzchownej obsługi całego rynku klientów, na rzecz kompletnej obsługi wybranego segmentu czy dwóch (z uwagi np. na sezonowość ich występowania) daje często dobre wyniki.
Grząska porażka
Najgorszą dla każdego hotelu sytuacją jest brak strategii. Brak strategii może być strategią na krótką metę – daje ułudną swobodę kierowania obiektu hotelowego ku różnym nadarzającym się okazjom, z reguły tym które mają szansę przynieść zysk.
„W tym sezonie koncentrujemy się na obsłudze konferencji, bo paręnaście się zleciło. Na jesieni mamy grupy turystyczne, też kilka więc na nich się koncentrujemy”. A potem .. nie ma nic, pustawo w obiekcie. Bo obiekt nie ma na siebie pomysłu. I na swoje miejsce na rynku. W długim okresie lub w przypadku nawet niewielkich wahnięć koniunktury, to obiekty bez strategii jako pierwsze popadają w kłopoty ze sprzedażą swojej ofertyi są ofiarami recesji.
(6 lipca 2004)
