'Dojne krowy' wśród pracowników

Na fali dyskusji o fluktuacji kadr w hotelarstwie po otwarciu rynków pracy krajów Unii Europejskiej, warto zwrócić uwagę na sytuację, jaka tworzy się w wielu polskich obiektach hotelarskich. Dotyczy to i hoteli, i domów wypoczynkowych, i sanatoriów - wszystkich typów obiektów. Casus ten pozwoliłem sobie nazwać 'dojne krowy' przez analogię, jaką znajduję z nazewnictwem i charakterystyką stosowaną w macierzy BCG

Macierz Boston Consulting Group

W oryginale - macierz BCG, licząca sobie już blisko pół wieku (1969), jest jedną z metod portfelowych służących do oceny przyszłej pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz związanych z tym możliwości działania. Oparta na przestrzeni dwuwymiarowej - prezentuje w formie graficznej wyniki oddziaływania na siebie elementów, które przedsiębiorstwo kontroluje z elementami na które przedsiębiorstwo wpływu nie ma.
W praktyce mamy więc oś X i Y, z których jedną opisujemy nazwą czynników kontrolowanych, drugą - czynników niekontrolowanych. Relacje pomiędzy elementami tworzą macierz strategiczną.
Idea macierzy BCG oparta jest na obserwacji cyklu życia produktu w korelacji z efektem skali, z których wynika np. że produkt we wczesnej fazie swego życia nie generuje zysków a przeciwnie często należy go finansować oraz że wysoka rentowność (efektywność ekonomiczna) produktu jest silnie związana z dużym udziałem produktu w rynku.
W analizie mamy cztery pola macierzy, w których umieszczamy wszystkie produkty i usługi świadczone przez przedsiębiorstwo wg stosownych dla tej metody analizy kryteriów.
Nazwy produktów, które znajdą się w poszczególnych polach macierzy to:

Gdzie Krym, gdzie Rzym?

Co: produkty i ich charakterystyki rodem z macierzy BCG, mają wspólnego z pracownikami obiektu hotelarskiego? Proszę popatrzeć na nazwy i ich charakterystyki.
Nietrudno dopatrzeć się analogii, czytając opisy poszczególnych produktów i odnosząc to na pracowników. Dlaczego? Bo pracownicy są najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa hotelowego. I nie wszyscy są równie ważni dla przedsiębiorstwa. Są wśród pracowników i 'gwiazdy' i 'kule u nogi' i 'dojne krowy'. I 'znaki zapytania' też.

Każdy dobry menedżer hotelu, mający świadomość jak ważny jest personel w procesie wytworzenia usługi, jej realizacji i towarzyszącej temu często komunikacji z klientem - powinien umieć wskazać w swojej załodze liderów i maruderów. Tych, dzięki którym hotel się rozwija, tych którzy są niezastąpieni (w relacji efektywność÷wynagrodzenie), tych o których jeszcze nic nie da się powiedzieć i w końcu tych, o których wiadomo, że zasadzie są nieporozumieniem w funkcjonowaniu hotelu i więcej kosztują niż przynoszą korzyści ekonomicznych.

Z obserwacji i rozmów, jakie przeprowadziłem w wielu obiektów hotelowych na przestrzeni ostatnich 3 lat, wyłania się obraz niepokojący. Niepokojący, bo groźny dla zagwarantowania prawidłowego funkcjonowania niejednego hotelu. Zwłaszcza w okresie mającego miejsce odpływu fachowego personelu z obiektów hotelowych. I nie ważne, czy jest to ruch z krajowych hoteli do pracy za granicą, czy też migracja z mniejszych obiektów do większych w ramach jednej miejscowości, okolicy czy regionu.

Zachwyt 'gwiazdami'

Właściciele obiektów hotelarskich często koncentrują się na 'gwiazdach' wśród personelu: młodych, obiecujących, z tzw. potencjałem, ale wymagających póki co nakładów.
„Do naszego zespołu dołącza młody, utalentowany, dynamiczny, pracujący poprzednio w hotelu międzynarodowej sieci ABC pan XYZ. Liczę, że wniesie on nowego ducha, energię, profesjonalizm, poprawią się wyniki i teraz zobaczycie, co to znaczy praca i skuteczność” - mówi z przekonaniem właściciel czy dyrektor, przedstawiając nowego pracownika. Dyrekcja inwestuje: 'gwiazda' dostaje najnowszego notebooka, dobry telefon komórkowy, jada posiłki w restauracji hotelu, korzysta ze służbowego samochodu, jeździ na szkolenia i konferencje.
Z faktu przyjścia 'gwiazdy' pozostały personel nie ma żadnych korzyści. Odwrotnie. Ktoś miał mieć wymieniony komputer, ale jeszcze musi poczekać, bo 'gwiazda' dostał nowy. Ktoś miał dostać ryczałt na paliwo, ale 'gwiazda' jeździ, więc już nie potrzeba innym ryczałtu.

Praktyka pokazuje, że takie 'gwiazdy' nazbyt często przypominają komety. Pojawiają się w życiu obiektu hotelowego, ale gdy cokolwiek zaczyna się dziać nie tak jak być powinno, po sezonie, dwóch, gdy gwiazda przygasa i okazuje się, że świeciła światłem bardziej odbitym niż własnym - gwiazda-kometa odchodzi do innego hotelu. Znajduje sobie pracę w marketingu, sprzedaży, recepcji czy administracji kolejnego obiektu, by znów być 'gwiazdą'.
A właściciel, dyrektor opisywanego hotelu? Zleca ogłoszenia prasowe - szuka kolejnej gwiazdy.
Szuka, utwierdzony w przekonaniu o konieczności poszukiwań na rynku, bo odeszli mu z pracy w międzyczasie:
„kolejny kucharz i dwóch następnych kelnerów, i jedna dziewczyna z recepcji też szykuje się do wyjazdu. Tyle problemów jest terazz pracownikami. Tak jeszcze nie było”.

Nie oceniam, czy dobrze czy nie postępuje właściciel obiektu. Chcę zwrócić Państwa uwagę na 'dojne krowy', które są w wielu polskich hotelach. Czasami narodziły się same, w wyniku cech charakteru pracownika, czasami z pomocą splotu różnych przypadków.

Jak się rodzi 'dojna krowa'

Jeden z życia wzięty przykład 'dojnej krowy'.
Województwo Świętokrzyskie. Hotel średniej wielkości: kilkadziesiąt pokoi, kilkudziesięciu pracowników, 4*. Recepcjonistka, po powrocie z urlopu macierzyńskiego i odejściu dotychczasowej kierowniczki, otrzymuje jej obowiązki. Nie awansuje, nie towarzyszy temu podwyżka wynagrodzenia. Ma się sprawdzić. Sprawdza się. Wykonuje o wiele więcej obowiązków niż jej koleżanki i robi to naprawdę dobrze. Jest pracowita, lojalna hotelowi. W pracy spędza wiele godzin więcej niż mówią przepisy. Pracodawca uczciwie wypłaca nadgodziny - ma więc błędne przekonanie, że pracownik dobrze zarabia.
Po jakimś czasie, gdy okazuje się, że brygadzistka pokojowych wyjeżdża za granicę - część jej  obowiązków przejmuje nowa brygadzistka, ale część - nasza bohaterka. Nie protestuje. Dochodzi jej nadzór nad pokojowymi, rozliczanie czasu pracy, a w efekcie - zarządzanie pracą pokojowych. Czasu spędzanego w pracy przybywa, dziecko chowa babcia. Coraz częściej także w weekendy i dni wolne od pracy („bo wtedy jest spokojniej i mogę nadgonić papierkową robotę; tyle tego jest”).
W wyniku odejścia 'marketingowca', nasza bohaterka dostaje nowego pracownika i polecenie, by nadzorować jego pracę i nauczyć go hotelu. Pracownik ma zajmować się marketingiem i sprzedażą, a ponieważ nasza bohaterka dzieli pokój z 'marketingiem', to przecież: „wszystko Pani wie i niech Pani pomoże oraz nadzoruje jego pracę”. Tak-to kolejne, nowe obowiązki zostają w naturalny sposób zlecone temu samemu pracownikowi.

Spójrzmy: organizuje, nadzoruje i koordynuje pracę recepcji, pokojowych oraz de facto odpowiada za sprzedaż i marketing. W pracy spędza więcej godzin niż właściciel, dyrektor czy którykolwiek z pracowników hotelu, chociaż teoretycznie pracuje 8 godzin dziennie, przez 40 godzin tygodniowo. W praktyce przychodzi na 8.00 i nie wychodzi przed 18.00, bywa że 20.00. I nie akcyjnie, ale jako norma. Dodam jeszcze, że do jej obowiązków należy przygotowanie dokumentów kadrowych pracowników z części hotelowej obiektu (bez gastronomi), rozliczanie czasu pracy pracowników i przygotowywanie dokumentów dla zewnętrznej firmy rozliczającej kadry i płace.
To nie jest fikcja. Dokładnie takie obowiązki ma znana mi osobiście a opisana powyżej osoba. Od kilku lat.

Inny przykład
Województwo lubuskie, czy może dolnośląskie. Dziewczyna zaczyna pracować w marketingu jednego z lepszych obiektów hotelowych w województwie. Obiekt średniej wielkości: kilkadziesiąt pokoi, kilkudziesięciu pracowników, 4*. Także jest po urlopie wychowawczym. Ma pozyskiwać i obsługiwać klientów korporacyjnych, którzy stanowią podstawową i główną grupę klientów.

Ma kogoś do pomocy. Szybko okazuje się, że na tą ilość obowiązków jaka na niej spoczywa potrzeba 3 dobrych pracowników sprzedaży, bo hotel ma rzeczywiście wyśrubowane wyniki. A klienci są wymagający, to segment premium - tu wokół klienta trzeba chodzić szczególnie i być całkowicie do jego dyspozycji, a klientów równocześnie obsługuje się kilkunastu.
W krótkim czasie pracy przybywa. Trzeba każdorazowo dopilnować przygotowania sal i pokoi, nadzorować jakość pracy recepcji, być w kilku miejscach na raz przy każdej imprezie. A jeszcze trzeba przypilnować dostawców usług i atrakcji, żeby wszystko było zgodnie z oczekiwaniami klientów, którzy maja wysokie wymagania i są przyzwyczajeni do najlepszej obsługi. A w hotelu impreza goni imprezę, bo taki jest charakter obiektu - to nie jedna impreza w miesiącu a zawsze kilkanaście, a w sezonie kilkadziesiąt.

Bohaterka tego przykładu szybko zaczyna pełnić rolę kierownika komórki, w której pracuje. Po prostu po odejściu dotychczasowej kierowniczki przejmuje jej obowiązki, taka jest wola pracodawcy. Jej pensja rośnie, ale symbolicznie w odniesieniu do wzrostu ilości obowiązków. Jest pracowita, ponadto wie, że na kolejnego współpracownika nie otrzyma zgody. A pracownicy popracują sezon, rok, dwa i idą dalej budować swoje własne kariery zawodowe. Każdego kolejnego - to ona uczy, szkoli i nadzoruje. A wszystko wymaga czasu.
Przed każdą imprezą dziesiątki uzgodnień, telefonów, konsultacji, kilka spotkań. W czasie imprezy obecność obowiązkowa w zasadzie przez cały czas jej trwania. Zaraz po imprezie, konieczność natychmiastowego rozliczenia i dopilnowania, by klient uregulował należność. I był zadowolony. I wrócił z kolejną imprezą.

Nasza bohaterka w pracy spędza także o wiele więcej godzin niż pozwalają na to przepisy. Z uwagi na charakter usług świadczonych klientom i w zasadzie identyczny godzinowo scenariusz imprez - regularnie zostaje w hotelu na noc. Bo nie ma sensu wracać samochodem do domu o 5.00 nad ranem, gdy zakończy się kolejny bal, po to by o 9.00 znów być za biurkiem. Bo kolejnego klienta nad którym pracuje nie interesuje czyjś bal, tylko jego własna impreza i oczekuje dyspozycyjności, bo rzecz idzie o kilkadziesiąt tysięcy złotych, które wyda na dwu-, trzydniową imprezę. Więc trzeba spać w hotelu. Często.
Ponad to do jej obowiązków należy dbanie o marketing hotelu. Storna www, foldery, wizerunek, reklamy w mediach, może jakaś konferencja, udział w targach, wydarzenie PR - tym wszystkim ma się także zajmować, a właściciela czy dyrektora nie interesuje - kiedy

Lokomotywy

Obie panie mają po 30 lat. Nie chorują tzn. chorują, jak wszyscy - ale nie biorą zwolnień, czasem do pracy przyjeżdżają słaniając się na nogach. Dzieci chowają im babcie lub opiekunki, w czasie choroby czasem mąż. Zaległego urlopu nikt już nie liczy, czasem wezmą po kilka dni, przy jakiejś okazji. Biorą ekwiwalenty pieniężne za urlopy lub mimo urlopu na papierze i tak są w pracy. W domu bywają gościem. Czas dla dziecka to wieczór przed zaśnięciem i weekend, wtedy gdy się uda. Zarobki? Dwa, dwa i pół tysiąca złotych netto, czasem jakaś premia uznaniowa, daleka od oszałamiającej. Dla porównania recepcja zarabia po 1,3 tys. złotych, pracownik marketingu 1,6 tys. złotych.

'Dojna krowa' to skarb hotelu

Po co przywołałem te dwa przypadki?
Bo w wielu polskich hotelach są takie 'dojne krowy'. Kluczowe postacie organizacji. Osoby, które w swych rękach skupiają duży zakres obowiązków i odpowiedzialności. De facto menedżerowie, ale formalnie pracownicy o niejasnym statusie.
W angażach mają wpisane np.: 'p.o. kierownika recepcji', czy nawet 'kierownik marketingu', ale struktura organizacyjna obiektów jest taka, że i tak nie podejmują samodzielnie ważnych decyzji w swoich komórkach. Tak naprawdę są 'kierownikami ds. utrzymania ruchu': to one na co dzień spinają i koordynują pracę poszczególnych komórek, wykonując obowiązki, które żadną miarą nie należą do ich formalnych kompetencji.
Mają dużo obowiązków z różnych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem, są interdyscyplinarne - łącząc w swojej pracy produkcję i jej przygotowanie z administracją, w dodatku koordynując pracę gastronomii, służby pięter, recepcji.

Właściciele obiektów, czy dyrektorzy przyzwyczajają się do ich obecności, jest ona czymś tak naturalnym, jakby od zawsze były w hotelu i od zawsze robiły to, co robią obecnie .Efekt? Nie ma mowy o wysokich apanażach, bo przecież nie są 'gwiazdą' świeżo pozyskaną z hotelu należącego do międzynarodowej sieci, a swojską: Beatą, Anetą, Martą czy Eweliną¹, które zaczynały jako szeregowi pracownicy, a teraz: „po prostu mają kilka obowiązków więcej, więc nie ma z czego robić sensacji, tym bardziej, że dziewczyna sobie radzi”.
Otóż to.
Właściciele, czy dyrektor oswoili się z faktem, że mają w hotelu osobę, która jest lojalna, zaufana, pracowita i przyjmuje bez słowa sprzeciwu co raz to nowe obowiązki w dodatku ... dając sobie z nimi radę. Nie widzą, lub nie chcą widzieć, że dzieje się to kosztem czasu spędzanego w pracy, kosztem życia osobistego, rodziny.
Częstą argumentacją jest, że nowe obowiązki to wyraz zaufania, że przecież oni (właściciele, dyrektorzy) spędzają w pracy w hotelu niewiele mniej czasu. Nawet jeżeli to prawda, to czy otrzymują za to 2 - 2,5 tys. złotych netto miesięcznie?

W interesie pracodawcy

Ten artykuł tylko pozornie jest w interesie pracowników opisanych powyżej. On jest w interesie pracodawców, właścicieli i dyrektorów hoteli.
Jeżeli w waszym obiekcie hotelowym jest pracownik, który spełnia kryteria 'dojnej krowy' tj. pracuje jak w przykładach przytoczonych powyżej - zdiagnozujcie to i jak najszybciej zapewnijcie tak godziwe warunki wynagrodzenia, by do głowy mu nie przyszło ... zmienić pracę.

Znam przypadki obiektów, w których taka 'dojna krowa', tj.osoba skutecznie spinająca sprawne i prawidłowe działanie hotelu, będąc formalnie jedynie 'p.o. kierownika recepcji' czy 'specjalistą ds. marketingu' zarabia tyle, że odejść może jedynie na dyrektora hotelu.

Gdy 'lokomotywa' odchodzi

Mądrzy właściciele są w stanie wyobrazić sobie, ile ich będzie kosztowało odejście takiej osoby z hotelu. Ustalają zatem 'dojnej krowie' taki poziom wynagrodzenia, by mimo ilości pracy i obowiązków, w głowie jej nie powstał pomysł zmiany pracy. Oraz by nie dała się podkupić.
Znam też jednak przypadki, gdy do odejścia 'dojnej krowy' z obiektu hotelowego dochodziło. Bo miała dość tej pracy za otrzymywane wynagrodzenie i rodzina postawiła ultimatum, bo pracodawca nie wykazał się elastycznością, gdy było to potrzebne. Wówczas 'dojna krowa' ze łzami w oczach i prawdziwym żalem odchodzi.
I wtedy zawsze okazuje się ile była warta.
Dyrektor zupełnie nie radzi sobie z dotychczas tak sprawnie działającym hotelem, przez co jego pozycja w oczach właścicieli gwałtownie się obniża. W przypadku mniejszych obiektów, gdzie nie ma dyrektora - nie radzi sobie sam właściciel. Wiele czynności leży odłogiem, czego z początku nie widać. Wiele rzeczy jest nie zrobionych na czas lub wręcz wcale i tworzą się zaległości. Po odejściu 'dojnej krowy' zwierzchnicy dowiadują się dopiero: ile procesów w hotelu działało dzięki niej 'w tle', że przywołam porównanie z systemem komputerowym.
Często sytuacja ekonomiczna hotelu ulega zachwianiu, czasami pogorszenie jej jest widoczne i niekrótkotrwałe.
A po to, by zastąpić tego jednego pracownika potrzebnych jest ... trzech co najmniej.

Bo nikt nie chce tyle czasu spędzać w pracy, bo ludzie przepracowują swoje godziny i idą do domu, bo wykonują jedynie obowiązki wynikające z pisemnego zakresu obowiązków, bo pilnują swoich praw. I bo w końcu, nikt za te pieniądze nie chce się nawet w połowie tak angażować, jak osoba która odeszła.
To dobra ilustracja przysłowia „mądry Polak po szkodzie”. Nie warto tracić 'dojnych krów'.

Dbajcie o 'dojne krowy'

Dbajcie o swoich najcenniejszych pracowników. Najpierw oczywiście prawidłowo rozpoznajcie, którzy z nich są naprawdę niezastąpieni w waszym hotelu.
Szef Kuchni? A może jednak pani Basia - kucharka śniadań? Która nie dość, że codziennie przygotowuje śniadania, która spod jej ręki wyglądają po królewsku (mimo że hotel ledwie 3 gwiazdkowy) i zawsze jest gdy jest potrzebna dodatkowo, to jeszcze piecze rewelacyjne ciasta i jak nikt przygotowuje pierogi, kluski i inne wyroby mączne? I sama jedna starcza lepiej niż na innej zmianie kucharz i pomoc kuchenna razem wzięci?

Nie róbcie z 'dojnych krów' - gwiazdorów, nie w tym rzecz. Ale dbajcie o nie, bo to dzięki ich pracy obiekt utrzymuje swój stan ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, pracowite, sprawdzone, lojalne, zaangażowane, uznane przez klientów i bardzo potrzebne. Co jeszcze istotne? Są tzw. 'kosztowym przywódcą', co oznacza że za swoją pensję robią wiele więcej - więc zamiana 'dojnej krowy' na kilku kolejnych pracowników potrzebnych do zastępstwa - zawsze wyjdzie wam dużo drożej. A w dodatku bez pewności, czy zyskacie z nich choć jedną 'dojną krowę', czy raczej 'gwiazdy-komety' lub wręcz 'kule u nogi'. Podczas, gdy Wasz konkurent będzie błogosławił dzień, w którym zatrudnił u siebie 'lokomotywę', która od Was odeszła. A Wy mieć będziecie i drożej i być może gorzej. Pamiętajcie o tym.

(1 kwietnia 2007)

¹ w kilku analizowanych na potrzeby tego artykułu przypadkach nie znalazłem ani jednego mężczyzny, który pełniłby role analogiczne do opisanych przeze mnie - zarówno co do zakresu, jak i zaangażowania swojego czasy, przy towarzyszącym temu niewygórowanemu i nieadekwatnemu poziomowi wynagrodzenia oraz formalnej nazwie piastowanego stanowiska pracy.