Grzechy w zarządzaniu

Wśród właścicieli 'małych' obiektów hotelowych (choćby miały i 50-100 pokoi) nierzadkie jest przekonanie, że w ich obiektach nie ma potrzeby formalizowania zarządzania. I tak rządzi właściciel, więc po co cokolwiek formalizować: spisywać, wdrażać, podpisywać - skoro ich (właścicieli) słowo znaczy prawo?

Praktyka dowodzi, że zarządzanie obiektem hotelowym wymaga sformalizowania. Nie oznacza to biurokracji, pisania sążnistych i szczegółowych dokumentów czy drobiazgowych procedur na wszystko, na najdrobniejsze nawet czynności.
Ale jasne określenie i spisanie reguł według których się działa w obiekcie, wskazanie kompetencji, nazwanie i opisanie podstawowych standardów pracy i jakości usług - to działania, które są niezbędnym minimum. I które winny być standardem zarządzania bez względu na ilość pokoi i pracowników.
Poniżej 7 grzechów głównych, które w obszarze zarządzania mają miejsce w małych obiektach hotelarskich. Co ciekawe zgodnie wymieniają je: specjaliści od zarządzania i … pracownicy małych obiektów hotelarskich.

Grzech 1
Jedność kierowania

Kilkoro rządzących: to główny grzech w małych obiektach. Ojciec, matka, syn i synowa; obydwaj bracia; żona i mąż; właściciel i jego mama. Mutacji jest wiele.
Gdy spytać pracowników małych obiektów, to właśnie kilka centrów decyzyjnych jest przyczyną problemów. Każde mówi co innego i czego innego wymaga. Każde na odrębną wizję i nakazuje pracownikom odmienne czy to działania, czy zachowania. Jeśli sytuacja taka ma miejsce - jest to wyłączną winą właścicieli-zarządzających.
Określenie kto decyduje w obiekcie jest niezbędne. Jeśli zarządzać ma kilka osób z 'rodziny' - niezbędny jest czytelny dla pracowników i siebie samych: kto i za co odpowiada? Kto, w jakim zakresie podejmuje decyzje?
Jeśli nie potraficie konsekwentnie ustalić: kto jednoosobowo będzie 'rządził', nie liczcie, że wasz personel będzie dobrze pracował a w przedsiębiorstwie będzie panowała dobra atmosfera. Jeśli wy nie potraficie poradzić sobie z: żoną, mężem, mamą, teściową, wspólnikiem, bratem - nie oczekujcie, że dokonają tego wasi pracownicy, dla których priorytetem jest nie rozwój waszego obiektu i coraz lepsze wyniki, a wynagrodzenie co miesiąc i możliwie święty spokój.
Więcej niż jedno centrum decyzyjne - jest największą słabością organizacyjną części małych obiektów hotelarskich.

Grzech 2
Odpowiedzialność za decyzje

'Kto inny decyduje, kto inny ponosi konsekwencje' - to drugi grzech główny zarządzania małymi obiektami. Brak odwagi i niefrasobliwość oraz zrzucanie winy na innych skutecznie ogranicza zaangażowanie w pracę oraz powoduje dużą fluktuację wśród pracowników.
Powiedzenie, że sukces ma wielu ojców a porażka jest sierotą - nie pociesza pracowników, gdy ci wiedzą z własnego doświadczenia, że pomysły szefa, jego żony lub wspólnika - jeśli nie powiodą się, to konsekwencjami niepowodzenia obciążą nie ich autorów, a podwładnych.

Grzech 3
Niesłuchanie pracowników

Wysłuchiwanie podwładnych a raczej jego brak - też zajmuje wysoką pozycję na liście grzechów przeciw efektywnemu zarządzaniu i jest dowodem głupoty właścicieli, osób zarządzających obiektem. Wysłuchiwanie opinii, uwag, a czasami także rad podwładnych nie jest dowodem słabości lecz mądrości. To personel ma codzienny kontakt z gośćmi. Ma swoje uwagi i spostrzeżenia. Widzi i słyszy to, o czym właściciel lub jego żona mogą nie mieć pojęcia. Pracuje, wykonuje czynności i przy tym napotyka na problemy lub przeszkody. Boryka się z kłopotami, widzi, co widzą goście, wie co i jak komentują klienci. Tylko w najmniejszych obiektach, gdzie pracują 3-4 osoby z najbliższej rodziny - cała rodzina będzie wiedziała wszystko. W chwili gdy pojawia się pierwszy zatrudniony pracownik, albo właściciele będą go słuchać i zachęcać do dzielenia się spostrzeżeniami, albo zaczną tracić kontakt z rzeczywistością operacyjną własnego obiektu.

Grzech 4
Prawa ręka szefa

Gdy w obiekcie pojawia się 'prawa ręka szefa', w teorii: średni szczebel zarządzania - warto by szef szczególnie uważnie obserwował jej pracę i reakcje pozostałych pracowników. W małych obiektach szczególnie dokuczliwy jest syndrom 'uderzenia wody sodowej do głowy'. Nie dlatego, że nie występuje w większych obiektach. W małej firmie jest po prostu łatwiej i wyraźniej widoczny. I może przynieść więcej szkód, niż w dużym hotelu o rozbudowanej strukturze zarządzania i wypraktykowanych rozwiązaniach organizacyjnych.

Gdy awansowanej osobie, czasami pozyskanej spoza obiektu myli się jej rola, gdy w miejsce odpowiedzialności za pracę zespołu, wzmożonego zaangażowania i doskonalenia podwładnych - pojawia się chęć rządzenia, koncentrowanie się na atrybutach władzy oraz wadliwy sposób komunikowania się z pracownikami - wówczas w miejsce poprawy efektywności pojawia się nowa płaszczyzna problemów i konfliktów. W skrajnych przypadkach paraliżując pracę obiektu, a zawsze prowadząc do spadku jakości pracy pracowników a tym samym pogorszenie opinii o obiekcie.

Grzech 5
Edukacja: tłumaczenie i uczenie

W małych obiektach właściciele często zapominają, że osoby które zatrudniają wymagają więcej niż tylko wstępnego wyjaśnienia i pokazania, co i jak funkcjonuje w obiekcie. Często też nie mają wiedzy, doświadczenia lub umiejętności, by pracowników czynić coraz lepszymi.
By ich inspirować, motywować, a kiedy trzeba dyscyplinować. Ułomność ta jest widoczna nie tylko w stosunku do osób
zatrudnianych bez doświadczenia, ale również tych, które już pracowały w hotelarstwie i przeszły z innego obiektu.
Pracowników trzeba edukować. Uczyć i doskonalić ich umiejętności. Trenować zachowania, zwroty, działania. Stosowana praktyka sprowadzająca się do 'oczekiwania i wymagania od pracownika', bez inwestowania w jego wyedukowanie i doskonalenie praktyki - skutkuje ze strony pracownika: miernym poziomem pracy, małym zaangażowaniem, nierzadko wynikającym z niezrozumienia, po co określone działania należy wykonywać w ten, a nie w inny sposób?
To co w hotelach sieciowych jest istotnym elementem zarządzania obiektem: system szkoleń, treningów, doskonalenia i rozwoju zawodowego - w małych obiektach wciąż jest uznawane za fanaberię i zabierającą czas szkodę.

Grzech 6
Nieinwestowanie w personel

Udział w konferencji, szkoleniu, wyjazd na targi. „Jeździ zawsze szef” lub żona, córka, mama szefa. Pracowników się nie wysyła, bo i po co? Tak jakby córka czy żona szefa na targach czy konferencji pracowały bardziej. Reguły nie ma, ale dlaczego pracownicy nie jeżdżą reprezentować obiektu 'w Polsce'? Przecież takie zadanie - obdarzenie zaufaniem, buduje identyfikację z macierzystym obiektem, odpowiedzialność, a równolegle poszerza horyzonty, pokazuje jak działają inni, co słychać w świecie. Ponadto pozwala delegowanemu pracownikowi być gościem, zwykłym klientem w hotelu gdzieś w Polsce. Daje zupełnie inne spojrzenie na pracę własną i obiektu w którym pracuje.
Korzyści z udziału w konferencji to jedno, korzyści z wysłania 'na koszt obiektu' pracownika na szkolenie, targi, konferencję - to rzecz druga. Jest to jedna z najprostszych metod motywowania i nagradzania pracowników, szeroko praktykowana w sieciowych obiektach i zupełnie pomijana jako bezzasadna w obiektach małych.

Grzech 7
Instrukcje i regulaminy

„Zbyteczna biurokracja, po co nam papiery? Pracownicy wiedzą, co muszą.” To najczęstsza odpowiedź, gdy spytać: czemu w obiekcie nie ma instrukcji, regulaminów, opisów czynności. A takie podejście jest na rękę pracownikom. Bałagan i brak jednoznacznego uporządkowania tylko pozornie służą właścicielowi, który może dzięki temu zmieniać dowolnie zdanie w zależności od okoliczności. To służy też pracownikom. A szkodzi organizacji pracy i jej jakości. Jeśli nie ma instrukcji pisanych, zastępują je ustne przekazy i szczątkowe zapiski.
Informacja podawana z ust do ust jest wypaczana i zubażana. Giną ustalone standardy. Dodatkowo czas powoduje, że zacierają się pierwotne normy i ich założenia oraz intencje, a najlepsze rozwiązania są wypaczane przez kolejne osoby.
Procedury są zubażane, wypadają z nich kolejne elementy. Systematyczną pracę zastępują akcyjne czynności, a zamiast równej jakości np. pracy recepcji czy pokojowych jest różnorodność spowodowana różnym doświadczeniem, charakterami czy zaangażowaniem poszczególnych pracowników. Brak spisanych norm i standardów nie pozwala utrzymywać poziomu świadczonych usług.

Zamiast pisać co i jak należy, zebrałem patologie, listę tego, czego i jak nie należy. Jeżeli w swoim obiekcie wyeliminujecie Państwo powyższe słabości i wprowadzicie w ich miejsce podpowiadane rozwiązania to możecie być pewni poprawy organizacji i zarządzania. W efekcie: lepszej atmosfery pracy, większego zaangażowania, efektywności i lepszych wyników – o ile będziecie konsekwentni.

(wrzesień 2011)