Motywować, by pracownikom się chciało

Pierwszym narzędziem, jakie przychodzi na myśl jest premia uznaniowa. Jej wysokość jest powszechnie pracownikom znana, a w większych przedsiębiorstwach hotelowych jest ona zapisana w regulaminie wynagradzania. Premia uznaniowa może wynosić od 30 do 50 proc. miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Praktyka pokazuje, że kierownictwo obiektu hotelowego tnąc koszty, w pierwszej kolejności oszczędza na premiach uznaniowych, przestaje je wypłacać, tłumacząc to gorszą kondycją finansową przedsiębiorstwa.

Motywowanie pracowników odpowiedzialnych za realizowany w obiekcie poziom sprzedaży jest jednym z poważniejszych zagadnień. Szczególnie w okresach, gdy wraz z kurczeniem się rynku, przychody ze sprzedaży spadają.

Argument gorszej kondycji finansowej hotelu z reguły nie trafia do pracowników. Cóż z tego, że chwilowo hotel ma się gorzej, skoro pensje prezesa, dyrektora i kierowników pozostają na wysokim poziomie, a pracownicy którzy pracują na poziom sprzedaży zaczynają otrzymywać 'gołą' pensję. Zabieranie pracownikom przywilejów na które ciężko pracują, demotywuje jak mało co. Po co się starać, w imię czego? Ktoś, kto miał premię uznaniową w zamian za wyniki, gdy przestaje ją otrzymywać zaczyna pracować jedynie tak, by nikt się do niego nie mógł przyczepić, zarzucając brak zaangażowania.

Recepcja

Spójrzmy, na obecność jakich klientów w hotelu mają wpływ pracownicy recepcji? Na tych, którzy dokonują rezerwacji poprzez portale rezerwacyjne? Nie. Grupy konferencyjne? Nie. Turystów grupowych? Także nie. Ale już każdy kto napisze e-mail do recepcji, zadzwoni lub wejdzie do hotelu bez uprzedniej rezerwacji jest potencjalnym klientem recepcjonisty. Tego, który akurat jest w pracy i ma szansę skłonić klienta, by skorzystał z oferty hotelu. Lub nie skłaniać, jeśli nakład pracy na rozmowę, zachęcanie, próba sprzedania jak najdroższego pokoju czy np. pakietu pobytowego w żaden najmniejszy nawet sposób nie przełoży się na poziom zarobionych przez tego recepcjonistę pieniędzy.
„Jeśli ilość pieniędzy które zarabiam nie zależy od mojego wkładu pracy, to po co się wytężać? Po co wysilać?” - to myślenie każdego, kto nie ma motywacji do działania wykraczającego poza standardowe poziomy.
W ramach pensji każdy pracownik recepcji ma do wykonania czynności opisane w zakresie obowiązków. W zakresie tym nie da się zapisać zaangażowania z jakim będzie zabiegał u klienta o to, by ten kupił nocleg w hotelu, w dodatku w pokoju droższym niż podstawowy.

Jak? Wypłacając bonus od każdego klienta indywidualnego, od którego przyjmą rezerwację, a klient przyjedzie w ustalonym czasie i zrealizuje pobyt. Że i tak by musieli taką rezerwację przyjąć?
To prawda. Ale nigdy nie wiadomo ilu potencjalnym rezerwacjom nie poświęcą należytej uwagi i zapału.
Czyli mogą je np. stracić.
Jak wyliczyć wartość każdego klienta? Jeżeli hotel ma 55 pokoi, to miesięcznie może ich wynająć średnio 1650. Jaka była frekwencja w każdym poszczególnym miesiącu poprzedniego roku? W styczniu 2011 r. wyniosła 34 proc.? A więc hotel sprzedał 577 pokoi. Ile z tego sprzedał marketing? 70 proc.? A więc 404 pokoje. Systemy rezerwacyjne? Kolejne 97 pokoi. A więc recepcja w styczniu 2011 r. sprzedała 76 pokoi. Praca recepcji przyniosła 13 proc. ogólnej frekwencji. Jaką prowizję płaci hotel w globalnych kanałach dystrybucji? Średnio jest to 15 proc. To czemu nie dać tych samych 15 proc. recepcjoniście za każdy sprzedany przez niego pokój? A jeśli nie 15 to minimum 10 proc.?
Że to obniży średnią cenę? Przecież recepcja sprzedaje hotel po cenach najwyższych, po cenach 'z lady'.
Wszyscy inni, łącznie z hotelowym działem marketingu i sprzedaży sprzedają hotelowe pokoje taniej.

W jednym z hoteli recepcja ma prawo udzielania do 15 proc. zniżki od pełnej ceny pokoju. Właściciel określił, że te 15 proc. to prowizja recepcjonisty, a im mniej udzieli rabatu zatrzymując klienta, tym więcej będzie dla recepcjonisty. Okazało się, że z czasem recepcjoniści nauczyli się dawać zniżki 5 proc., a wielu nawet i to nie. Z zaangażowaniem przekonywali, że warto skorzystać z noclegu, a nawet zaczęli kontrolować czystość w pokojach i jakość śniadań. Po prostu nauczyli się, że na ich premie wpływa nie tylko ich praca, ale również praca pokojowych i praca kuchni oraz kelnerów przy śniadaniach. Ku zaskoczeniu wszystkich, niektórzy recepcjoniści wchodzili do restauracji na 5 minut przed rozpoczęciem podawania śniadań, by sprawdzić wygląd bufetów i przygotowanie sali. Potrafili też sprawdzać czystość pokoi przed rozpoczęciem swojej wieczornej zmiany. A na zebraniach kierownictwa kierownik recepcji dbał o to, czy służba pięter i gastronomia w zakresie śniadań pracują zgodnie z hotelowymi standardami i najwyższą starannością.

Ile to kosztowało hotel? 15 proc. Za to udział klientów indywidualnych w ogólnej liczbie klientów wzrósł o 8 proc. O tyle recepcjoniści podnieśli frekwencję w hotelu. Dodatkowo wzrósł stopień świadomości recepcjonistów, jakość pracy, identyfikacja z hotelem, dbałość o jego dobre imię i zadowolenie klientów.Przyjmuje się, że w każdym hotelu, w którym nie ma jeszcze wprowadzonego systemu motywacyjnego dla recepcjonistów jego wprowadzenie podniesie średnioroczną frekwencję od 5 do 10 proc. Jest więc o co zabiegać.

To zależy od sezonowości w hotelu. Jeżeli hotel ma sezon wysoki i sezon niski, to w sezonie niskim warto ustalić wyższy procent prowizji, a w sezonie wysokim niższy. Ale niech prowizja zawsze, przez cały rok kalendarzowy, będzie obecna. Niech to będzie 5 proc. od ceny pokoju, a 2 proc. w hotelach o wysokich cenach, gdzie pokój dwuosobowy kosztuje 600 złotych. Wówczas te 2 proc. to 12 złotych.
Jednostkowo - kwota mała, ale jeżeli recepcjonista sprzeda osobiście 100 pokoi w miesiąc, to ma 1200 złotych. Warto, by suma za każdy sprzedany pokój oscylowała w przedziale 20 - 40 złotych, w zależności od ceny pokoju i sezonu. W hotelach, w których sprzedaż indywidualna realizowana przez recepcję oscyluje w okolicach 10-15 proc. ogólnej wielkości sprzedaży. W Warszawie i innych dużych miastach niezbyt atrakcyjnych turystycznie problemem są weekendy, gdy hotele pustoszeją. Wówczas prowizja dla recepcjonisty powinna być najwyższa właśnie za sprzedaż weekendową.
Powyższe zasady nakreślają ogólne ramy premiowania recepcjonistów.
Każdy obiekt hotelowy ma własne ceny pokoi, strukturę klientów, kanałów sprzedaży i sezonowość. Ale w każdym obiekcie warto premiować recepcjonistów za sprzedaż indywidualną.

Sprzedaż i marketing
Niestety brak zaangażowania w pracę jest praktycznie bardzo trudny do udowodnienia pracownikowi sprzedaży. Może on wykonywać dziesiątki telefonów i wysyłać wiele e-maili dziennie. Może wysyłać dziesiątki ofert, tworzyć i rozwijać bazy oraz wykonywać wiele innych czynności z pozoru mających podnieść sprzedaż. Prawda zaś jest taka, że jeżeli nie będzie się w to angażował z przekonaniem - nie będzie skutecznie sprzedawał oferty hotelu. A nic skuteczniej nie motywuje niż osobista korzyść, jaką jest premia od wyniku. Od jakiego poziomu wpływów ze sprzedaży płacić prowizję od sprzedaży?
Modele podstawowe są dwa.
Pierwszy zakłada, że pracownicy sprzedaży mają zarobić na koszty operacyjne hotelu. Niekiedy również na koszty finansowe (kredyt, ratę od kredytu). Po to zostali zatrudnieni i za to biorą pensję - swoje podstawowe wynagrodzenie. Za wszystko co zarobią powyżej pokrycia kosztów, należy się im premia od sprzedaży.
W hotelach działających od kilku lat, zwykle operuje się już nie poziomem zrównoważenia kosztów a targetem – założonym wynikiem ze sprzedaży, jaki należy osiągnąć w danym miesiącu. Wszystko co będzie powyżej targetu jest premiowane.

Ustalana jest osobno dla każdego miesiąca. Podstawą planowania są wyniki roku minionego. Niekiedy wynik z poprzedniego roku uznaje się za target roku obecnego, ale to zabójcza taktyka, sprawdzająca się jedynie w latach hossy. Gdy na rynku odnotowuje się wyhamowanie wzrostu gospodarczego, a wręcz recesję, targety należy ustalać w odniesienia do ubiegłorocznych targetów, a nie wyników i ewentualnie indeksować je o wskaźnik inflacji lub wzrostu kosztów.

Ile procent od wyniku?
Jeżeli target do zrealizowania w ramach pensji wynosi 250 tys. złotych, a wynik ze sprzedaży, na którą wpływ mają  pracownicy sprzedaży wyniesie 320 tys. złotych, to kwotą podlegająca prowizji będzie 70 tys. złotych. 5 proc. od tej
kwoty tj. 3,5 tys. złotych jest hojną ofertą. Prowizje zwykle oscylują w przedziale 2-4 proc. od kwoty podlegającej prowizji. W naszym przypadku będzie to przedział 1,4 - 2,8 tys. złotych.
Jeżeli w hotelu pracuje w sprzedaży dwóch pracowników - każdy z nich otrzyma i tak godną uwagi kwotę. Jeżeli hotel ma założony target 400 tys. złotych, a wynik sprzedaży będzie 530 tys. zł, to premie w sprzedaży mogą być naprawdę sowite. Nawet w swym najniższym wymiarze 2 proc. będzie to 2,6 tys. zł do podziału na dwie osoby.

Hotele mające około dziesięcioletnią lub dłuższą tradycję działania na rynku wypracowują systemy tzw. łamane, które mają motywować do maksymalnych wyników sprzedaży. Określają target, jaki pracownicy muszą zrealizować w ramach pensji. Np. 200 tys. złotych. Kwota z przedziału kolejnych 100 tys. złotych jest premiowana np. 2 proc. premią, ale już od kwoty powyżej 300 tys. złotych (200 + 100 tys. złotych) liczona jest premia w wysokości 4 proc. Jeśli więc hotel będzie miał wynik na poziomie 370 tys. złotych, to premia wyliczona zostanie w następujący sposób:
„„a) 200 tys. zł w ramach pensji.
„„b) 100 tys. zł x 2 proc. = 2 tys. zł
„„c) 70 tys. zł x 4 proc. = 2,8 tys. zł
Premia dla zespołu sprzedaży, do poddziału między pracowników wyniesie 4,8 tys. złotych.
Nie sposób określić czy to dużo, czy mało, nie wiemy bowiem nic o tym hotelu. Zresztą nie są najważniejsze podawane wartości, a przyjęcie jasnych reguł i określenie właściwych procentów. Zarówno pracownicy jak i kierownictwo mają znać zasady premiowania i ich przestrzegać. Premiowanie przychodów ze sprzedaży jest metodą dobrą, ale nie najlepszą. Świadomi menedżerowie hotelarstwa naliczają i płacą pracownikom premie nie od poziomu przychodów ze sprzedaży, a od wyniku.

Pracownicy sprzedaży pilnujący poziomu kosztów?

Tak, to możliwe i cenne dla hotelu małego i średniej wielkości, liczącego do stu, 'stu-kilkunastu' pokoi.
Co jest powszechnym grzechem pracowników sprzedaży? Zaniechanie. Brak dbałości o poziom kosztów. Nie, nie wszystkich, ale tych na które mają oni bezpośredni lub pośredni wpływ. Nie zgaszone światło, marnowany papier i tonery, niepotrzebne rozmowy telefoniczne, długie przerwy w pracy - to tylko część zaniedbań, gdy pracownik sprzedaży nie widzi związku między kosztami a swoimi zarobkami, czy premią. Jedzenie zostające w bemarach i na bufetach po imprezie firmowej, marnujące się produkty i dania z bufetu śniadaniowego, niegospodarność kelnerów i kucharzy - czy to powinno interesować pracowników sprzedaży? Oczywiście, że tak.

I będzie ich interesowało, o ile będą mieli w tym interes. Taki, który przełoży się na poziom ich premii. Cóż po tym, że budżet imprezy, którą w hotelu zleca firma budzi uznanie? Bo jest naprawdę duży? W rzeczywistości to wynik który pozostanie, po odjęciu kosztów całkowitych hotelu przypadających na tę imprezę, dopiero pozwoli powiedzieć jak cenną była dla hotelu ta impreza.
Cash flow związany z tą imprezą pokaże wynik:
kwotę pieniędzy jaka pozostanie do dyspozycji po opłaceniu wszystkich kosztów. Prawidłowo zorientowani pracownicy sprzedaży i marketingu powinni mieć tego świadomość. Umieć policzyć co im się bardziej opłaca: kosztowne elementy imprezy, zjadające budżet, czy jak największa największa gospodarność - w zamian za zadowolenie klienta, bo to bezwzględnie rzecz najważniejsza.

Wypłacanie 'sprzedażowcom' premii od przychodu nie jest optymalnym pomysłem na premiowanie. Choć ulubionym przez sprzedawców.
Za to, wypłacanie premii od wyniku na danej imprezie - jest na wskroś rzetelnym postawieniem sprawy. Bo z czasem, zmusza to pracownika do pilnowania kosztów, także w innych działach niż własny. Bo każe pilnować zasobności bufetów, ilości zaliczonych w koszty imprezy soków, alkoholi czy kawy. Bo czyni z pracownika sprzedaży najlepszego przyjaciela hotelu, dbającego o to by koszty nie były nadmierne. Zarówno w obszarze podwykonawców, jak i dostawców, czy własnej gastronomii. O ile właściciel, czy dyrektor popierają rozumnie owo rozwiązanie i dają pracownikom sprzedaży prawo do 'wnikania' w to ile, czego i dlaczego produkuje kuchnia lub jak i czym pracują kelnerzy.

Znam niejeden średniej wielkości hotel w Polsce, gdzie pracownicy sprzedaży wiedzą jakie koszty przypadają nie tylko na konkretny zestaw menu, ale także na każdą godzinę pracy hotelu po godz. 23.00, czy wskaźnikową ilość napoi i jedzenia jaka powinna zejść ze stanu hotelu przy konkretnym menu i scenariuszu imprezy.
Hotele, w których nie interesuje pracowników sprzedaży drobna prowizja od podwykonawcy wypłacana 'od zlecenia', czy jakiś, w rzeczywistości mało wartościowy, 'gratis' od firmy, co wciąż się zdarza i to wcale nie tak rzadko.

W interesie hotelu jest by pracownik sprzedaży i marketingu stał na straży 'interesu hotelu', widząc w tym interes własny, a nie kosztem rentowności hotelu zyskiwał nielegalne i drobne korzyści przy okazji zamawianych przez klientów imprez.
Gdy nie ma żadnej premii od wyniku, to nieznosząca próżni rzeczywistość sprawia, że pracownicy zaczynają szukać drobnych choćby korzyści z tytułu stanowiska jakie zajmują. Szukają metod i sposobów na zwiększenie swoich pensji czy to w 'prowizjach' czy to w 'naturze'.
A tymczasem, wprowadzając system prowizji od wyniku, można uczynić z nich zaangażowanych i sprawnych pracowników nie tylko maksymalizujących sprzedaż, ale również pilnujących kosztów a przez to innych pracowników.

Premiowanie pracowników recepcji oraz pracowników sprzedaży i marketingu daje kierownictwu hotelu sprzymierzeńców w dwóch bardzo ważnych obszarach struktury organizacyjnej. Pozyskuje dla obiektu pracowników, którzy mają bezpośredni wpływ na budowanie wizerunku oraz długoterminowych relacji z klientami. W dłuższym okresie tworzy zespół zainteresowany tym, by obiekt miał jak najlepszy wynik, wyrabiając w nim skojarzenie, że „zarabiam dobrze, gdy hotel zarabia dobrze”.

Że wymaga to odkrycia kart przed pracownikami, tj. pokazania kosztów? To niekonieczne. Można przecież płacić premie-prowizje od przychodów ze sprzedaży. To system praktykowany w większości hoteli, jako niewymagający dużego zaufania do pracownika, a pozwalający związać go z miejscem pracy i skorelować wysokość zarobków pracownika z sukcesem ekonomicznym obiektu hotelowego.

Jeżeli chce się mieć sprzymierzeńców wśród pracowników, warto część z nich obdarzyć zaufaniem i pokazać koszty operacyjne oraz wyedukować, jaki mają oni wpływ na poziom tych kosztów. Świadomi pracownicy stają się sojusznikami właścicieli, nie tylko w zwiększaniu przychodów ze sprzedaży, ale również w pilnowaniu optymalnych poziomów
kosztów w obszarach choćby pośrednio związanych z ich działalnością. A to oznacza, że liczne grono dba o interes obiektu hotelowego z najbardziej przyziemnych, ale pozytywnych, a przez to najmocniejszych pobudek - własnego interesu.