Personel hotelu

Każdy, kto realizuje inwestycję hotelarską, pod jej koniec staje przed koniecznością rekrutacji personelu obiektu i stworzenia z pozyskanych osób zespołu, który będzie efektywnie i na odpowiednim poziomie obsługiwał gości i klientów świadcząc im rozmaite usługi. To trudniejsze zadanie niż budowa obiektu ...

Z mojego doświadczenia wynika

Że w praktyce, u podstaw podejścia do kompletowania pracowników obiektu hotelowego leżą zawsze:

Suma tych zmiennych pozwala z dużą dozą prawdopodobieństwa określić, jaki będzie realizowany model tworzenia zespołu pracowników hotelu. A zatem pozyskanie i ukształtowanie personelu, stworzenie zespołu oraz modelu zarządzania pracownikami jest zdeterminowane wg kryteriów:

Pochodną powyższych uwarunkowań jest podejście do rekrutacji personelu, gdzie możemy wyodrębnić dwie praktyki brzegowe:

Model rodzinny

To najpopularniejszy w Polsce model inwestowania w hotelarstwo a następnie zarządzania obiektem. Niestety nazbyt często obarczony kilkoma grzechami, które przez pierwsze kilka sezonów pogarszają wyniki obiektu, a w skrajnych przypadkach trwale pozycjonują obiekt na rynku niżej, niźli wynika to z jego potencjału.
Rodzinna struktura inwestowania i zarządzania oznacza, że z góry wiadomo, iż na co dzień obiektem będą zarządzali np. córka i zięć. Nad całością będzie czuwał teść, który wyłożył pieniądze na budowę i wyposażenie, jego siostrzenica zajmie się gastronomią, a pani która od lat sprząta domy teścia i jego dzieci, zostanie kierowniczką pokojowych i pracowników technicznych.
Taki model skutkuje zazwyczaj zainteresowaniem wymienionych osób kolejnymi etapami tworzenia hotelu oraz ich zaangażowaniem w projekt. Oznacza też pewną nieuchronność przyszłości. A rodzinną znajomość cechuje zaufanie oraz uporządkowanie.
Jeżeli np. właściciel decyduje się za inwestować w wiedzę dzieci, nie szczędzi na konieczne szkolenia, wychodząc z założenia, że wydane pieniądze zwrócą się w ich codziennej pracy w hotelu, co nie zawsze jest pewne w przypadku pracowników najemnych.

Koleżanka żony właściciela, kelnerka - 'dyrektorką'

Dalsza budowa zespołu w modelu rodzinnym, to poszukiwanie w pierwszej kolejności bliższych lub dalszych znajomych, którzy zdaniem rodziny nadadzą się do pracy w poszczególnych obszarach działalności hotelu. Podstawowym kryterium nie jest merytoryczna użyteczność kandydata do pracy, jego doświadczenie czy praktyka hotelarska, ale fakt że jest znany i zaufany zatrudniającym.
Tak zaczyna się patologia organizacyjna, która owoce będzie przynosiła w przyszłości.
Więc: znajoma mamy, która pracuje w restauracji jako barmanka; koleżanka, która pracowała w recepcji hotelu; czy kolega z liceum, który potem zaczął pracować jako kucharz - otrzymują zaproszenia do pracy w hotelu. Fakt, że są znajomymi pozwala obdarzyć ich zaufaniem i liczyć na ich lojalność, z zupełnym pominięciem rzetelnej oceny ich rzeczywistych umiejętności i predyspozycji zawodowych.
Pozostałe brakujące osoby potrzebne do uruchomienia i prawidłowego funkcjonowania obiektu są rekrutowane w sposób tradycyjny tj. poprzez ogłoszenia w mediach.

Uzupełniając obraz 'modelu rodzinnego' o jeden istotny aspekt: bardzo często inwestycja jest prowadzona samotrzeć, bo tak taniej, więc budowa potrafi przypominać pospolite ruszenie. Argument 'bo taniej' determinuje też harmonogram rekrutacji i zatrudniania personelu. Idea zatrudniania pierwszych pracowników na cztery, trzy miesiące przed otwarciem jest traktowany jako szkodliwy zbytek, bo zdaniem właścicieli wystarczy, by pracownicy przyszli do pracy na tydzień, dwa przed otwarciem, a i to nie wszyscy.

Corporate style

Przeciwległa praktyka charakteryzuje inwestycje przygotowane systemowo, zgodnie ze sztuką organizacji i zarządzania procesami inwestycyjnymi i tworzeniem nowych przedsięwzięć. To model, który nazywam 'korporacyjnym'. W nim proces rekrutacji powierza się najczęściej wyspecjalizowanej agencji doradztwa personalnego. Wówczas określa się oczekiwane umiejętności, doświadczenie  predyspozycje, jakimi musi się legitymować pożądany kandydat i ciężar znalezienia odpowiednich osób pozostawia się specjalistom od rekrutacji personelu. W zależności od filozofii, wyspecjalizowany doradca personalny występujący w roli 'łowcy głów', szuka jedynie wykwalifikowanego dyrektora i kluczowych menedżerów. A jeśli prowadzi cały proces rekrutacji - to etapy rekrutacji na niższe stanowiska nadzorują merytorycznie - zatrudnieni 'top menedżerowie' przyszłego hotelu, więc każdy z nich sam buduje sobie skład zespołu.
Rekrutacja personelu jest wpisana i wliczona w proces inwestycji, a przyjęty harmonogram jasno określa, na ile miesięcy przed otwarciem hotelu zatrudniani są kolejni specjaliści i szeregowi pracownicy.
W dodatku integralną częścią harmonogramu jest przypisany każdemu zatrudnianemu wstępny spis zadań, jakie ma zrealizować przed zakończeniem budowy, przygotowując obiekt hotelowy do otwarcia. Ów spis zadań jest integralną częścią umowy o zatrudnienie.

Porównanie modeli

Nie można jednoznacznie wskazać, że jeden model rekrutacji jest dobry a drugi zdecydowanie zły. Wszystko zależy od realizacji ich w praktyce i jak wszystko w hotelarstwie: od cech i predyspozycji konkretnych osób.

Przede wszystkim fundamentalne różnice płyną z odmiennych zamierzeń względem tworzonego obiektu.
Jeżeli obiekt hotelarski jest pomysłem na biznes rodzinny, to takim będzie. I będzie nim kierować i w nim pracować rodzina. Ale tworzący go inwestor powinien dołożyć starań, by uniknąć zachowań szkodzących pozycji rynkowej nowego przedsiębiorstwa.

Model 'rodzinny' jest pozornie tańszy od modelu 'korporacyjnego'.
I ta pozorna taniość jest pokusą nie-do-odparcia dla wielu inwestorów. Niższe są koszty na etapie inwestycji i uruchomienia obiektu, bo rodzina pracuje przy obiekcie bez wynagrodzenia, jakie trzeba zapłacić pracownikom najemnym. I poświęca więcej czasu niż etatowy pracownik. Podobnie jest w działającym już obiekcie.
Doświadczenie pokazuje jednak, że w perspektywie kilku pierwszych sezonów bywa to 'tańszość' pozorna, bo obiekt wybudowany i prowadzony 'rodzinnie' w 80% przypadków cechuje się niższą rentownością od hoteli zarządzanych 'korporacyjnie'.

5 lat 'w plecy' i słaba opinia

Po średnio pięciu sezonach (5 lat) domorośli 'prowadzący hotel' nabierają doświadczenia i praktyki, która czyni z nich świadomych i już w miarę doświadczonych hotelarzy. Więc, po pięciu latach dorównują w tym co wiedzą i w tym co potrafią: średniej klasy menedżerowi, żadnemu tam 'orłowi'. Osiągają też podobny poziom w sprawności efektywnego prowadzenia hotelu. Ale uczą się na własnych błędach, od przypadkowych osób z branży, na przypadkowych konferencjach i szkoleniach, w przypadkowych sytuacjach podejmując przypadkowe decyzje.
A pięć lat niższej rentowności, gorszych wyników i nakładów na poprawianie błędów w konsekwencji decyzji podejmowanych z braku doświadczenia - to solidny argument za tym, by dopuścić do współpracy dobrych fachowców, a nie stawiać wszystko na rodzinę i zaufanych znajomych.
Zwłaszcza gdy uwzględni się, często zapominany przez właścicieli hoteli fakt, że markę i pozycję na rynku hotel buduje przez pierwsze ... 5 lat swojej działalności, a później już na niej 'jedzie'.

Rekrutacja

Nabór personelu, wbrew temu co sądzi wielu budujących obiekt hotelarski, nie jest pierwszym a kolejnym etapem w budowaniu zespołu.
Gdzie leży początek?
Personelu nie zatrudnia się w ramach: 'dwa dni akcji stuprocentowej rekrutacji' - gdy na miesiąc przed planowanym otwarciem przyjmuje się wszystkich „od dyrektora po konserwatora”. Kilka osób musi pojawić się wcześniej. Na 6, 4, 2 miesiące przed planowaną datą otwarcia. Im bliżej daty otwarcia - tym więcej zatrudnionych osób. Czy w dniu otwarcia hotel musi mieć zatrudnione 100% przewidzianego do pracy personelu? Nie.
Jednym z kluczy do sukcesu w budowaniu zespołu jest umiejętność zharmonizowania zatrudnienia z etapami kończenia budowy i wyposażania budynku hotelowego. Podobnie jak z potrzebami na personel w pierwszych miesiącach działania obiektu. Kto pierwszy? Jakie stanowisko jest obsadzane w pierwszej kolejności? W wielu przypadkach pierwszym zatrudnionym jest dyrektor obiektu. Ale nie zawsze. Równie często zdarza się, że na budowie pracuje osoba, która później będzie konserwatorem - pracownikiem technicznym w hotelu. Bywa, że pracownikom budowy gotuje pani zatrudniona przez inwestora, która później pozostanie jako pracownik kuchni. Znane mi są również przypadki, gdy pierwszą zatrudnioną osobą był pracownik marketingu i w swym stażu pracy dla właściciela o ponad pół roku wyprzedził menedżera obiektu. Na etapie 4-5 miesięcy przed otwarciem, coraz większe obszary wybudowanego i wyposażanego budynku sprząta jakaś kobieta. Niekiedy pozostaje w otwartym hotelu na etacie sprzątaczki, lub nawet nadaje się na pokojową.

Strukturę buduje się 'w dół'

Z punktu widzenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem hotelowym pierwszą strukturę organizacyjną buduje się z góry na dół, nigdy odwrotnie. Zatem pierwszy powinien pojawić się w tworzonym obiekcie jego dyrektor. Śledząc ścieżkę kompetencyjną w zarządzaniu - nie ma dla nas znaczenia, czy funkcję tę będzie pełnił właściciel, czy osoba z naboru. Dyrektor powinien określić schemat organizacyjny obiektu weryfikując istniejący np. z etapu projektowania i biznes planu lub proponując własny, jeżeli takowego nie ma. Schematowi organizacyjnemu powinien towarzyszyć opis zadań poszczególnych komórek, działów i pionów - bez rozpisywania zadań na stanowiskach. Tylko do poziomu komórek organizacyjnych.

Zakładam, że dyrektor jest fachowcem w branży hotelarskiej mającym praktykę, która umożliwia mu prawidłową organizację i skuteczne zarządzanie tworzonym hotelem.

Co przesądza o schemacie organizacyjnym a tym samym o:
- modelu zarządzania,
- obszarach pracy,
- strukturze zatrudnienia,
- niezbędnych kwalifikacjach personelu,
- poziomie zatrudnienia w poszczególnych komórkach organizacyjnych?

Te determinanty to:
• wielkość obiektu hotelowego,
• ilość funkcji i zakres świadczonych usług,
• planowana kategoria,
• adresat oferty,
• lokalizacja.

Więc pierwszy jest dyrektor / menedżer.

W drugiej kolejności po dyrektorze są rekrutowani kierownicy poszczególnych pionów i tzw. stanowiska samodzielne. Rolą kierowników w zakresie zasobów ludzkich jest rekrutacja personelu i stworzenie skutecznie działającego zespołu. Kierownicy określają szczegółowe zakresy obowiązków pracowników im podległych oraz proponują ilości etatów, jakie są konieczne do zagwarantowania prawidłowej realizacji zadań stojących przed komórką organizacyjną.
Chcąc utrzymać przejrzystość w regułach funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych nie należy stawiać kierowników przed faktem dokonanym przyjmując samemu do pracy ich podwładnych. Po co?
Może to powodować i nierzadko powoduje konflikty a przez to np. obniża wydajność.

Stoję na stanowisku, że właściciel ma wręcz obowiązek aktywnie uczestniczyć w procesie rekrutacji personelu do swojego hotelu.Ale jako akceptant z ostatecznym prawem decyzji, a nie jako rekrutujący za plecami kierownika.

Rekrutującym zawsze powinien być bezpośredni przełożony.
Wrzucenie kierownikowi przez przełożonego składu czy członka zespołu którym ma kierować, poprzez postawienie go przed faktem dokonanym, jest jednym z podstawowych błędów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zwalnia bowiem kierownika z odpowiedzialności za wyniki zespołu, za jakość pracy. Nie raz byłem świadkiem oświadczeń kierowanych do właściciela, dyrektora przez kierowników: „Wsadził mi Pan do zespołu ABC. Ja bym go w życiu do pracy nie przyjął. Ale Pan zdecydował inaczej. I teraz mamy przez to problem". Prawda, jakie wygodne wytłumaczenie niepowodzeń kierownika, wpadek i braku wyników? Po co dawać menedżerowi taką wygodną wymówkę do ręki, zatrudniając mu samodzielnie pracownika?
Kierownik określa harmonogram zatrudniania swoich podwładnych, dostosowując go do harmonogramu prac w obiekcie oraz planowanego terminu otwarcia. Punktem wyjścia do określenia daty zatrudnienia jest ilość zadań, jakie stoją przed pracownikami danej komórki, czas trwania koniecznych szkoleń, czy ilość i zakres prac, jakie należy wykonać, by dana komórka mogła realizować swoje zadania. Po części na datę zatrudnienia ma także wpływ sposób realizacji całej inwestycji i poszczególnych zadań. Pokojowe, recepcjoniści, pracownicy kuchni, pracownicy restauracji i baru, pracownicy techniczni, pracownicy administracji, czy pracownicy sprzedaży – są zatrudniani wg odmiennych rytmów pracy. Pierwsze pokojowe (rekrutowane np.z pań sprzątających po pracownikach budowy), podobnie jak pracownicy techniczni pojawiają się na długo przed dniem otwarcia hotelu. Ilość zadań formalnych, jaka stoi np. przed pracownikami kuchni powoduje, że także oni potrzebują czasu, by zadania te zrealizować. Zadania z zakresu marketingu można i należy zacząć realizować na rok przed planowaną datą otwarcia hotelu. Po pierwsze oznacza to ich określenie odpowiednio wcześniej, po drugie oznacza że ktoś musi je realizować - ale niekoniecznie docelowy 'marketingowiec' zatrudniony na stałe

Liczebność personelu

Dyrektor, kierownicy i pracownicy - gotowy jest 'pierwszy skład' zatrudnionych w obiekcie hotelowym. Praktyka dowodzi, że w polskich realiach w okresie roku od daty otwarcia obiektu hotelowego wymienia się od 20% do 80% tzw. 'pierwszego składu'. Część personelu odchodzi sama, z pracy innych rezygnuje pracodawca. Powodów takiego stanu rzeczy jest kilka, a wielu z nich nie da się wyeliminować. Rozbieżność wyobrażeń pracownika o pracy z rzeczywistością, czy wyobrażeń o pracodawcy o pracowniku w konfrontacji z pracą - to najczęstsze z tych powodów.

Ważnym aspektem tematu zasobów ludzkich jest liczebność pracowników koniecznych do zagwarantowania prawidłowego funkcjonowania obiektu w zgodzie z:
- przepisami prawa pracy,
- jakością (kategorią) hotelu,
- oczekiwaniami gości hotelu
w stosunku do oczekiwań i wyobrażeń właściciela. Praktycznie zawsze chwili poznania liczby osób, które muszą być zatrudnione w obiekcie hotelowym towarzyszy niedowierzanie, niekiedy prawie szok. Jak to? Aż tyle?
Jaki jest powód takiego niedowierzania?

Jeżeli właściciel budowanego hotelu dotychczas w hotelach bywał jako gość to kogóż widział? Recepcjonistę, może dwóch (gdy hotel większy), pokojową, kelnera może dwóch. Założył, że gdzieś w kuchni musi być kucharz. To widział 5-6 osób. Zapobiegawczo podwoił tą wartość, tak by pracownicy pracowali co drugi dzień. Nie wdając się w szczegóły, wyszło mu 10-12 osób. Dodał do tego jakiegoś menedżera i może jedną osobę do marketingu i sprzedaży. O prowadzeniu księgowości i spraw kadrowych już nie pomyślał. Wyszło mu w sumie 15 osób. Gdy okazuje się, że w budowanym przez niego 70 pokojowym hotelu z restauracją, barem i kilkoma salami wielofunkcyjnymi i małym SPA zatrudnionych będzie 35-40 osób, reaguje niedowierzaniem albo oburzeniem.
Ilości pracowników nie da się optymalizować bez końca. Hotel, o którym mowa powyżej, nie musi mieć zatrudnionych 35 osób w dniu otwarcia. Są etaty, których potrzeba ujawni się wraz z dochodzeniem obiektu do założonych parametrów eksploatacyjnych, przede wszystkim wykorzystania pokoi hotelowych, czyli frekwencji. Kolejne pokojowe, kelner, barman, kucharz – mogą być zatrudniania harmonijnie z rosnąca ilością pracy.
Niestety minimalna ilość etatów jakie trzeba obsadzić w hotelu przed dniem jego otwarcia by w ogóle sprawnie ruszyć, bez względu na ilość klientów w pierwszym okresie - jest tak duża, że warto zatrudnić pracownika sprzedaży i marketingu na pół roku przed datą otwarcia, by jak najszybciej po otwarciu hotel zaczął mieć wielu gości i klientów.

Gwiazdki przekładają się na ilość pracowników

Budujący hotel często nie mają świadomości, że ilość gwiazdek które ma nosić obiekt przekłada się na ilość pracowników, których muszą zatrudnić. Jedna gwiazdka mniej lub więcej - robią niekiedy widoczną różnicę w ilości personelu a w efekcie - w kosztach pracy, jakie ponosi przedsiębiorca. Więc kategoria hotelu to nie tylko kwestia prestiżu i cen sprzedaży ale także liczby etatów i zatrudnionych osób. Tą kwestię, trzeba wziąć uwagę planując inwestycję, by uniknąć niemiłego zdziwienia wielkością zatrudnienia.

Modele kierowania

Jakość kierownictwa ma niebagatelny wpływ na skuteczność zarządzania, a co za tym idzie wyniki ekonomiczne obiektu. Na co dzień możliwe i praktykowane są dwa modele kierowania:

Nie ma jednego, idealnego modelu.
Każdorazowo rzecz zależy od indywidualnych uwarunkowań. Zarówno - dyrektor praktyk i silny zespół kierowników, jak i zaangażowany właściciel i silni kierownicy - mogą przynosić równie dobre efekty z pracy modelu. Obydwa zespoły kierując obiektem potrafią generować wysoką efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa oraz zapewniać jego rentowność i rozwój.
A które rozwiązanie jest tańsze?
To zależy, tak jak wszystko - od tego, co zamierza i jakie plany ma właściciel.
Chce kierować sam? Z jakichkolwiek powodów: model 'silnych kierowników bez dyrektora' będzie tańszy o pensję dyrektora. Planuje hotel, jako kolejny biznes i nie zamierza się sam angażować w prowadzenie operacyjne hotelu? Postawić trzeba na 'mocnego dyrektora'.

Oba modele z sukcesem funkcjonują w rzeczywistości. Znam wiele hoteli, które prowadzi rodzina. Mają dobrych kierowników i hotel działa tak, jak rodzina tego oczekuje. Właściciel pilnuje, właściciel decyduje, właściciel siedzi w hotelu - po prostu prowadzi firmę jaką jest hotel. Znam też hotele, gdzie właściciel ma na głowie swoje podstawowe, dużo większe niż hotel interesy - przedsiębiorstwa. Nie opłaca mu się tracić czasu na prowadzenie hotelu. Na czele hotelu stoi dyrektor na właściciel pełni funkcje nadzorcze. Z należytą starannością i zaangażowaniem, ale nie wtrącając się bezpośrednio w operacyjne zarządzanie hotelem.

Nie mam (od mamić) dyrektora

Wielu właścicieli ma problem ze stanowiskiem tzw. dyrektora. Doskonale wiedzą, że hotelem będą zarządzali samodzielnie, jednak w procesie wyposażania hotelu, rekrutacji personelu, 'ustawianiu' organizacyjnym, przygotowaniu do otwarcia i poprowadzeniu hotelu przez pierwsze kilka miesięcy - przydałaby się im pomoc: wysokiej klasy fachowiec. Nie wiedząc jak wybrnąć z tej sytuacji, zatrudniają dobrej klasy dyrektora płacąc sowitą gażę i mamiąc mirażem wieloletniej współpracy, po czym eksploatują go w maksymalny możliwy sposób i ... wypowiadają umowę o  pracę, gdy dobiega końca pierwszy kwartał, pierwsze pół roku funkcjonowania hotelu. Zrywane tak bywają zarówno kontrakty menedżerskie jak i bezterminowe umowy o pracę.
Po co tak?
Zdecydowanie lepiej jest poszukać osoby z branży, która będzie wiedziała, że oto ma okres 8-10-12 miesięcy na realizację określonych zadań, jak właśnie: ustawienie hotelu, rekrutację i szkolenie personelu, szkolenie właściciela lub wskazanej przezeń osoby. Dodatkowo ma wprowadzić hotel na rynek opowiadając za wizerunek i szerzej za marketing oraz stworzyć dobry zespół z zatrudnionych osób.

W cywilizowanym świecie to praktykowany sposób otwierania i 'ustawiania' obiektów hotelowych, a w Polsce? Wciąż jest traktowany po macoszemu, być może z powodu deficytu ekspertów, którzy zechcą się podjąć takiego zadania, wiedząc że za rok ich praca dobiegnie końca?

Skąd brać personel?

Z rynku.Co to znaczy? Dyrektora mogą znaleźć 'łowcy głów' lub zgłosi się sam w odpowiedzi na duże ogłoszenie prasowe.
Jeżeli potrzebny jest dyrektor a nie osoba lepsza: hotelarza-praktyk, ekspert od pre-openingu: przygotowywania i uruchamiania hoteli, taki, który po 3 miesiącach działania hotelu, miękko przekaże pałeczkę komu trzeba.
Jeżeli jednak ma to być zatrudniony dyrektor. To być może dyrektor przechodząc z hotelu, w którym obecnie pracuje, pociągnie za sobą np. szefa kuchni, recepcji, służby pięter czy gastronomii. Dobry dyrektor wie, że znaczy tyle, co jego pracownicy. Szanse na pozyskanie kierowników, czy nawet dobrych pracowników są więc większe, jeżeli do kierowania tworzonym obiektem pozyskujemy fachowca z dobrego obiektu i mamy godziwy a nie głodowy budżet wynagrodzeń.

A jeżeli osoba, która ma za zadanie kierować hotelem nie ma za sobą grona fachowców?
Znam niejednokrotnie mające miejsce sytuacje, gdy budujący hotel, kończąc kolację w restauracji 'na mieście' wołał kucharza lub prosił o przekazanie mu swojej wizytówki. Jeżeli smakuje wam to co jecie, lub obsługuje was osoba, której styl pracy wam odpowiada - w dodatku ma to miejsce niedaleko tworzonego hotelu, warto taką osobę pozyskać do pracy.
Uczestniczyłem ostatnio w kilku procesach rekrutacji dla nowo otwieranych obiektów w różnych częściach Polski.
I głównym problemem nie był brak potencjalnych pracowników, a chęć właścicieli, by płacić jaknajmniej. Jeżeli nowy obiekt oferuje taki sam poziom wynagrodzenia, jak ten w którym się pracuje, a obecny jest w porządku, to po co zmieniać pracę? Podejmować ryzyko, iść na niepewność? Dobrzy pracownicy nie przejdą do nowego hotelu od swoich dotychczasowych pracodawców, jeśli mają tam dobre warunki. Odejdzie najmniej wartościowy personel.
Bo, po co mają zmieniać pracę najlepsi? Zmienią też pracę ci, którym będzie bliżej lub łatwiej dojeżdżać do pracy.
Pamiętajcie: pensje. Ludzie pracują za wynagrodzenie.

(21 maja2007)