Podobno franchising jest jedną z najbezpieczniejszych form prowadzenia działalności gospodarczej. Dane z rynku amerykańskiego mówią, że na świecie jedynie ok. 15 proc. nowo otwartych punktów franczyzowych upada w ciągu pierwszych pięciu lat działalności. Wśród firm niezorganizowanych w sieci notuje się aż 75 proc. porażek.
Artykuł udostępniony czytelnikom bezpłatnie na stronach:
jacekpiasta.pl, doradztwohotelarskie.pl i instytuthotelarstwa.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, powielanie i wykorzystywanie całości lub części wymaga zgody autora.
2003-2015 © Jacek Piasta
A jak jest w Polsce?
Moje obserwacje rynku wskazują, że polskie hotelarstwo rządzi się najwyraźniej innymi prawami.
Franchising - to działanie według czyjegoś sprawdzonego pomysłu i zasad, a jednocześnie praca 'na swoim' przy znacznie ograniczonym ryzyku, które jest związane z uruchamianiem przedsiębiorstwa od podstaw.
Praca w oparciu o sprawdzone w rynkowej praktyce modele jest idealna dla kogoś, kto chce zminimalizować ryzyko zakończenia przedsięwzięcia niepowodzeniem.
Na czym najbardziej zależy nowicjuszowi w branży?
Na skorzystaniu z know-how, czyli z wypracowanych przez franczyzodawcę procedur i rozwiązań. Na wzorach umów, regulaminach, zakresach obowiązków i kompetencji, strukturze organizacyjnej, strategii marketingowej, konstruowaniu polityk cenowych i rabatowych, gotowych rozwiązaniach we współpracy poszczególnych komórek i działów.
Na doświadczeniu franczyzodawcy, które zminimalizuje ryzyko popełniania błędów oraz wpadek typowych dla 'wieku dziecięcego' przedsięwzięcia.
Na doświadczeniu w skutecznych działaniach promocyjnych, zachowaniach rynkowych i samej marce czy logo, które pozwolą skrócić czas wchodzenia hotelu na rynek i osiągnięcia założonej zdolności eksploatacyjnej.
Poza samym know-how równie silnie zależy właścicielowi nowego hotelu czy pensjonatu na systemie i zakresie szkoleń, które wpoją wiedzę zatrudnionym pracownikom, tworząc z nich skuteczne zespoły pracujące według dobrych, hotelowych standardów.
Lista płynących z franczyzy materialnych i nie-materialnych korzyści jest długa
Przyjmujący franczyzę ma prawo prowadzenia działalności zgodnie z pomysłem tego, od kogo ją otrzymał. Obowiązkiem staje się prowadzenie działalności zgodnie z wyznaczonymi regułami. Podpisana przez obie strony umowa oraz wnoszone na rzecz franczyzodawcy opłaty uprawniają przyjmującego franczyzę hotelarza do wykorzystywania marki, znaku towarowego, know-how, kanałów rezerwacji, systemu organizacji i działania hotelu, a czasami także do otrzymywania pomoc y handlowej, technicznej i marketingowej.
Z punktu widzenia początkującego hotelarza największym dobrodziejstwem franczyzy jest przekazywana przez franczyzodawcę marka i wiedza o prowadzeniu hotelarskiego biznesu. Początkujący hotelarz, zamiast uczyć się na własnych błędach kosztem własnego hotelu, korzysta z doświadczeń franczyzodawcy.
Lista opłat i kosztów z tytułu franczyzy nie jest długa, ale ma wysoką sumę
Franczyza kosztuje. Płaci się różnie w różnych systemach czy markach. Wpisowe, opłatę za dostosowanie (standaryzację), a potem wnosi się miesięczne opłaty – zryczałtowane lub jako procent od obrotu. Zryczałtowana opłata to np. jedno euro dziennie od każdego pokoju. Zatem przy 50-pokojowym hotelu za styczeń 2010 trzeba by zapłacić: 1.550 euro, według obliczeń: 50 pokoi x 31 dni. Co daje około 6,5 tys. złotych. Przy obiekcie 20-pokojowym będzie to ponad 2,4 tys. złotych.
Za co? Za prawo do korzystania ze znaku sieci. Dodatkowo płaci się prowizję od rezerwacji wpływających z systemu franczyzodawcy. Do tego sieciowym klientom należy gwarantować najlepsze ceny, jest się też 'zachęcanym' do udziału w specjalnych programach promocyjnych w ramach sieci. Bywa że początkowo dodatkowe koszty to też pensja i mieszkanie oraz wyżywienie dla przedstawiciela franczyzodawcy, który przez pierwsze trzy miesiące czuwa na miejscu nad rozwojem hotelu, szkoli pracowników, wprowadza know-how. A później opłaca się koszty przyjazdów i pobytów kontrolerów z centrali 'markodawcy' lub anonimowych 'tajemniczych gości'. Co poza tym?
Zjawisko, którego niemal nie ma jeszcze w Polsce, ale pojawi się wraz z licencjami na marki należące do światowych sieci. To faworyzowanie własnych marek i hoteli przez właścicieli franczyzy. Jeżeli w mieście funkcjonuje hotel własny sieci i hotel licencyjny lub zjawisko takie występuje w małym regionie (w aglomeracji), to właściciel faworyzuje własne obiekty. Na różne, często wysublimowane sposoby. Własne hotele zawsze mają pierwszeństwo.
Zanim każdy zważy wszystkie korzyści i wady franczyzy, może czytać tekst dalej
Czy franczyza jest jedynym rozwiązaniem? Czy inaczej nie da się posiąść know-how międzynarodowych sieci hotelowych? Lub najlepszych sieci w kraju? Czy istnieje tańszy sposób pozyskania zweryfikowanych metod organizacji hotelu, zasad pracy, wzorów umów, regulaminów, zakresów obowiązków i kompetencji, konstruowania polityki cenowej i rabatowej?
Istnieje.
Nie odkrywam Ameryki, bo wystarczy podkupić głównego menedżera z wytypowanego hotelu. Ta, sprawdzona metoda najtańszego przejęcia know-how i dobrego zorganizowania nowo otwieranego hotelu, praktykowana jest nie tylko w Polsce.
W tym celu należy znaleźć hotel nieco tylko większy niż nasz, o tej samej kategorii i podobnym profilu docelowego gościa. I następnie złożyć propozycję 'nie do odrzucenia' głównemu menedżerowi lub - w najgorszym przypadku - jego zastępcy. W ostatnich dwóch latach taki wypływ know-how ma miejsce np. z sieci hoteli Qubus. Dobrze zorganizowanej sieci, dobrych hoteli.
Dyrektorzy z kilkuletnim stażem, nauczeni pracy w Qubusach, wyszkoleni na wewnętrznych szkoleniach i stażach, z sumą doświadczeń płynącą z pracy w sieci, często awansowani w ramach wewnętrznej struktury - są po prostu kupowani przez właścicieli nowych hoteli 3- i 4- gwiazdkowych. Oczywiście proceder ten nie dotyczy jedynie menedżerów sieci Qubus. Nie dotyczy za to zupełnie dyrektorów struktur centralnych, np. biur zarządów spółek zawiadujących hotelami, bo ich wiedza i doświadczenie są praktycznie bezwartościowe w zarządzaniu pojedynczym hotelem.
Dyrektor zamiast franczyzy
Dyrektor znający zasady organizacji pracy i procedury dobrej sieci, jest tańszy niż 'marka'. Mechanizm jest prosty. Zatrudnia się dyrektora jednego z hoteli dobrej sieci na półtora roku, z czego pół roku obejmuje okres przed planowanym otwarciem hotelu. Ten ustawia cały hotel, wprowadzając procedury, organizację i wiedzę, którą zdobył w sieci, w której pracował. Rekrutuje pracowników według jej standardów, podobnie prowadzi szkolenia i organizuje pracę - według standardów sieci.
Następnie, przez pierwszy rok działania hotelu, gdy pracy jest najwięcej i jest ona najtrudniejsza i najważniejsza z punktu widzenia przyszłych lat pracy hotelu na rynku, eksploatuje się takiego dyrektora, deklarując sowitą premię od wyniku. Nawet w pisemnej umowie. Ów stara się, bo wiąże z nowym hotelem kilkuletnie plany. Chce się wykazać, ale też jak najszybciej osiągnąć stabilizację i chwilę wytchnienia oraz wyniki.
Więc ciężko i dobrze pracuje. Szkoli, tworzy, nadzoruje, dopilnowuje. Ściąga też swoich klientów, a także kilku dobrych pracowników ze swojego poprzedniego hotelu. Wszyscy pracują na dobry wynik. Hotel zaskakująco dobrze debiutuje na rynku. Ma relatywnie mało wpadek, jest wyjątkowo dobrze zorganizowany - zupełnie jak gdyby był uruchamiany i prowadzony wg wzorów franczyzodawcy. Stosunkowo szybko zdobywa też udział w rynku, szybciej niż standardowy hotel niesieciowy - a wszystko to dzięki pracy dyrektora z hotelu sieciowego.
Temu panu już dziękujemy
Wygórowana pensja mija zwykle po półtora roku wraz z dyrektorem, który przyniósł know-haw i standardy. Po pierwszym roku działania hotelu dyrektorowi 'kupionemu' z hotelu sieciowego dziękuje się za pracę. Dlaczego? Bo jest zbyt drogi. Zbyt dużo kosztuje jego dalsza eksploatacja, skoro już swoje - i to najważniejsze - zrobił.
Tak więc dyrektor ląduje na bruku, a fotel po nim dziedziczy ktoś tańszy, np. o pół pensji pierwszego dyrektora, kto wyuczył się przez ten rok dobrej pracy. Pozostają wszystkie wdrożone w hotelu rozwiązania, dokumentacja, całe ustawienie organizacyjne obiektu, procedury.
Wszystko to, na czym najbardziej zależało właścicielowi: know-how i zminimalizowanie ryzyka związanego z wejściem na rynek lub wadliwą organizacją hotelu oraz pierwszym rokiem funkcjonowania.
Przywołany w artykule Qubus ma 13 własnych hoteli w Polsce. I w zasadzie czternasty hotel w Bydgoszczy, który choć nie ma nic wspólnego z tą siecią to jest zorganizowany wg jej reguł. Nie pytajcie mnie, kto otwierał i kto kieruje hotelem w Bydgoszczy.
(luty 2010)
